随后，乐视全球资本高级副总裁郑孝明（Winston Cheng）讲解了并购后的交易决定情况：1）VIZIO的品牌以求维持，VIZIO的企业文化将维持恒定；2）VIZIO管理团队将维持恒定，之后在坐落于加州尔湾的总部负责管理公司的日常管理运营。同时为确保公司持续发展和快速增长，乐视已与其管理层证实了未来三年的业绩鼓舞计划；3）VIZIO在北美的客服体系维持恒定，“我们计划以完全相同的投放之后展开业务运营，从而为消费者获取仅次于程度反对”；VIZIO的供应商伙伴维持恒定，此前VIZIO与各方签定的协议所涉及的主旨和条款也将维持恒定；4）LeEco将为VIZIO获取内容、科技、互联网及云服务；未来整个乐视生态都将与VIZIO展开深度“化反”，协助其转型升级至互联网生态型公司。
丨所附发布会后媒体群访关于这次并购VIZIOQ：9月底有一个乐视全线战略的公布，那么未来乐视超级电视与VIZIO的关系？VIZIO的新CEO不会是谁？贾：未来电视不会采行双品牌策略，两个品牌之间不会有较为显著的区隔，根据用户群、产品特征与定义的差异，展开双品牌运作。但是底层的运作为一样，还包括云平台、内容、UI等。VIZIO也不会转入中国甚至全球市场。VIZIO创始人William（王蔚）不会到大数据公司，即乐视与他的合资公司不作董事长。
Q：乐视对三星电视的点子？是不是信心做全球第一名？贾：的确，三星在传统智能电视时代是全球霸主，三星电视在全球能卖4000-5000万台，LG则是2000-2500万，我们今年双品牌是1400-1500万台，明年则过2000万台，如果再行再加TCL销量，总共不会是3000万台的规模。如果我们的辨别是对的，下一个时代应当是互联网生态时代，而某种程度是硬件+软件时代。那么除非三星能构建自我革命，构建互联网化，否则也不会被……我们期望未来通过两到三年，构建产业的重塑。Q：三年前乐视跟VIZIO明确提出的条件是？贾：当年条件跟现在没过于大的差异。
第一年讲得较为密切，第二年较为牢固，第三年，半年前我们又启动了谈判。之前VIZIO只是奇怪我们为什么有卖它的点子，这次才有了买的点子。经过大大交流，对乐视的仔细观察，他们指出有可能我们的模式是准确的，同时也指出硬件企业并转生态企业的门槛是十分之低的，期望在未来竞争中，能用一个高维模式与去跟当前的竞争对手竞争。
乐视在内容战略上会采行传统的内容订购策略Q：乐视在“内容”上如何与全球企业竞争？贾：美国内容的成本的确是太高了，这也是很多人批评乐视转入美国顺利性的最重要原因。很多人指出中国企业在内容订购层面决无顺利有可能。我们不会采行全新的内容战略。
两三个月后不会发布，今天就不粗谈了。可以认同的是：一是创意，二是用开放式来做到，而不是传统的内容订购。
其次，我们在内容的制做上，期望统合全球内容资源来构建制做，不会统合中国、印度、韩国这些内容创造力的顶级资源来推展我们的制做战略。比如张艺谋的《长城》，投资在1.5亿到2亿美金，这是统合全球资源来做到，这是一部确实的中美剧情片巨制，不会在今年的贺岁档月公映。它是第一部在中国大陆首度发售（比美国领先一到两个月）的中美剧情片大片。
乐视网更好的是分担中国的市场，因为全球化不会面对很多不确定性，因为乐视网是上市公司关系，所以不过于适合分担海外的角色，不过资源整合是完全切断的。全球化点子Q：乐视全球化战略究竟是怎么部署？贾：全球经济快速增长力弱，其中一个最重要原因是创意力弱。中国企业在全球化征途中，C末端取得成功的可以说道是凤毛麟角，因为一是技术落后，二是在商业模式上正处于较低维层次。
不过下一个时代，我们指出推展全球经济快速增长仅次于的点是“生态创意”，或者说“多维度多层次的创意”，而不是单点创意。那么一是如果能用互联网手段去变革传统产业，二是如果能把看起来很多不相关的产业超越边界，可以愈演愈烈出有相当大创造力。中国企业在这两方面都有得天独厚的优势，互联网应用于繁盛，且产业壁垒不如美国等发达国家强劲。
这是乐视勇于在资源那么紧绷的情况下，全力以赴做到全球化的基本原因之一。这次跟VIZIO合作，就是期望用我们的模式去跟传统家电撞击产生创意。这也是我们全球化最重要的方式方法。乐视在全球化路径上的点子：第一，期望把生态化模式需要较为原始地读取人口较为多的国家。
第二，通过吞并并购把我们的资源流经合作伙伴，从而提供更好的用户数量、尤其是低价值用户数量。中国国际化很差做到，首先源自商业模式的低维，其次文化上的低维。我们的作法是，业务上，首先，让底层的“云”回头过来。
用户更加多感受到的是体验的优劣，所以业务上首先做到的是乐视云的全球化部署，我们现在在全球已做到了多达1000个部署，也在集中力量做到艺Mall的部署。顶层就是智能终端。我指出国家地区文化在智能终端上展现出得并不引人注目，各个国家用户回应更加多关心是性能、价格。
我们通过底层与顶层这两端的驱动，来做到业务的国际化。乐视国际化的风险，首当其冲就是资金风险，关于这一点，媒体天天负面消息，在此不多说道了。只不过乐视从不是靠资金驱动的公司。
过去十年中，乐视的资金情况仍然十分紧绷，倒逼出有我们对资金高效利用的企业文化。其次，是的组织风险，如此简单的战略形态与业务形态要获得大的顺利，靠的是的组织的执行力。
这几年我们也做到了的组织创意的突破，我们叫生态的组织，乐视的组织成员的包含也跟全球大规模企业有很多差异，我们人才的种类多达任何一家大公司。乐视造车团队是全球最独有的团队，跟传统汽车团队有本质差异。在我们的人工智能、IT、互联网与云的部分，跟传统车厂有十分引人注目的差异。
确实的生态型的组织再行特生态型的激励机制，有可能为乐视全球化打好基础。但对我们的挑战还是怎么把生态型的组织扩展到全球，因为在海外还是有文化壁垒。不过通过这几年的全球化布局，我们指出早已寻找一定的密码办法。
比如乐视汽车问世之日起，我们就是一家全球性公司，必要问世在硅谷。只有用生态性的组织统合全球资源，才能变为全球的生态性的组织。很多中国企业也做到海外并购，但我们的收购是“用未来并购现在的企业”，“用未来并购未来的企业”。
这是我们跟别人收购在理念上的差异化。很多企业收购只是在做到乘法，而我们期望用收购去变革它。Q：乐视手机美国上市日期？乐视全球（LeEco Global）的融资时间表？贾：9月我们不会“仅有生态”地登岸美国，当然不会分阶段实行，趁此机会平台与终端层做到突破。
我们能保证的是跟苹果与三星都不一样。（没必要问乐视手机美国上市日期问题）乐视全球不生气上市与融资，只不过LeEco Global正式成立好多年了，但主要靠我的钱，今年销售额大约不会到五六百亿人民币，有可能会在适合时间启动融资。中国企业怎么样享有最出色的价值并且取得全球尊重，的确是中国企业全球化的挑战。我们的价值观是用户价值第一，产业与社会价值第二，第三才是企业价值。
对利润的执着，从不是我们的第一目标。我们的目标是期望享有更好的高价值用户，所谓的高价值用户是生态型用户，24小时产生关系。Q：乐视未来如何与酷派在产品与渠道方面构成区隔与协同？乐视最近正在集中力量推展海外渠道，有什么进展？除了硬件销售目标，在软件与服务方面的目标？贾：酷派与乐视未来是双品牌战略，我们已公告乐视会沦为酷派仅次于股东，正在等候审查与审核。
首先不会让酷派带入到乐视生态。手机渠道方面，线上线持续性融合，但不会有职能与价值的区隔。
我们也在探寻中。未来无论酷派还是VIZIO，我们的踢法都是较为完全一致的，在销售层面，不会充分发挥O2O的竞争优势，在其他资源整合方面，不管专利、研发还是供应链资源方面，我们都会构建协同。在海外渠道建设方面，我们也不会把乐mall、乐par带上过来，但实行可玩性更高。
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