[论文关键词]红星美凯龙 营销策略 顺利 问题 [论文概要]红星美凯龙的很快茁壮是由于它顺利地已完成了从制造商向零售商的转变,对国际著名品牌地理战略的仿效并与其产品战略的有序,优质低价商品和优良的售后服务。但也不存在着核心竞争力日益弱化、决策权力过分集中于和企业文化缺陷等问题。不存在这些问题的主要原因是根深蒂固的极权观念。
红星美凯龙从其创始人1986年借资600元起家算数起,只有短短的20几年奇迹般地兴起,先后构建了从手工小作坊到企业化生产、从家具制造业到家具流通业、从单一市场运作到家具连锁经营、从自主经营市场到品牌绑市场、从集团化家具市场到品牌化家居卖场的经营业态的五次进步,顺利踏上了集团化品牌连锁市场经营与资本运营的道路,沦为了享有盛名全国的特大型家居连锁企业集团。其顺利的营销策略有一点研究。
但是,红星美凯龙在整个营销策略中不存在着的问题也必须引发留意。 1优势 在这里,我们不去罗列红星美凯龙获得的许多骄人的成绩,我们感兴趣的是红星美凯龙在这些骄人成绩背后运用了哪些顺利的营销策略。笔者追踪研究红星美凯龙时间不宽,但找到它有如下的营销策略有一点注目。
1.1茁壮策略:已完成从制造商向零售商的顺利转变 从工业革命以来宽约几百年的时间里,生产商仍然是经济领域里的支配,但这种情况从第二次世界大战后再次发生了变化,买方市场的大大构成和发展壮大,使渠道距离更加相似“买方”的商业领域,尤其是零售领域的地位更加最重要。尤其是将近二三十年来零售商对制造商大幅的掌控或许早已经常出现了零售商是经济领域里支配的趋势。正如《市场报》2004年5月25日佚名《警觉,品牌成销售渠道牺牲品》的辨别:“零售业的日益可观,完全掌控了渠道终端,有沦为渠道霸主的趋势,以沃尔玛、家乐福和麦德龙为代表的零售业的日益壮大”,“颂扬着一个制造商一统天下的时代早已过去,一个零售为王时代的到来。
”制造商的“品牌发展更加受到来自销售渠道尤其是强势渠道的威胁。渠道正在扮演着一种简单的角色:渠道商一方面是品牌制造商的最重要合作伙伴,另一方面也沦为品牌商发展过程中看不到的敌人”。红星美凯龙开始是一家以生产家具居多的红星家具集团,在1995年它的创始人因为集团中的许多企业的亏损而要求把经营重点从生产领域转至零售领域,虽然他的这个要求有可能是无意识的,但毕竟一个历史性的十分准确的要求,否则,作为制造商的红星家具集团认同会发展到作为零售商的红星美凯龙家居集团今天这样的规模。
1.2发展壮大策略:对国际著名品牌地理战略的仿效并与其产品战略构成有序 我们告诉,在经典的营销理论中,“地点(Place)”是4Ps理论的最重要组成部分,是传统的零售业必需考虑到的首要问题。国际著名品牌沃尔玛、肯德基、欧倍德深谙此道。
零售业第一国际品牌沃尔玛就是由于当初使用把店址总有一天自由选择在偏远地区的小城镇的战略才发展到了今天的规模,因为避免大城市强劲竞争者的作法使它在茁壮之初需要顺利免遭大型同行的必要反击。即使在今天,沃尔玛仍然是运用地理战略屡建奇功的“大师”。
肯德基和欧倍德在中选店址方面某种程度是行家里手。红星美凯龙“总是伴着沃尔玛、肯德基、欧倍德这样的国际知名品牌一起‘出场’,就连他们自己也声称‘与世界第一的沃尔玛在中国同台发展’。
而实质上,‘绑’沃尔玛‘试水’,建构大型的家居购物中心才是红星人确实的试验新模式”(红星美凯龙官方网上宣传语)。红星美凯龙这样做到的结果是减少了自行选店址的成本和有可能经常出现犯规的几率。
我们某种程度告诉在经典的营销理论中,“产品(Product)”也是4Ps理论另一个组成部分。红星美凯龙与沃尔玛“绑”“试水”的另一个原因,诚如他们自己所说的,是为了建构大型的家居购物中心才是红星人确实的试验新模式,也是为了打造出国际家居一站式购物空间。在这里,我们不去深入分析红星美凯龙优质产品战略是它取得胜利的另一法宝,因为这是任何企业赖以生存的基础。
这种与世界著名品牌同台亮相但却使用产品有序形式,不仅防止了与著名品牌必要竞争带给的白热化商战,也使自己利用著名品牌的知名度迅速地提高了自己。 1.3发展策略:优质低价商品和优良的售后服务 如前文所述,红星美凯龙除了在源头上掌控产品的质量之外,低价也是其另外一种策略。“价格(Price)”是4Ps理论又一个内容。
中国市场是一个价格敏感度很高的市场,低价的商品对消费者总有一天有吸引力,这就是为什么中国的企业不会引发一轮又一轮价格大战的主要原因。相比同行业的国际品牌,红星美凯龙比同类商品的价格要略高于一些。而且红星美凯龙在许多城市允诺:同类品牌、同一型号、规格、等级产品确保全市最低价,并允诺高达部分双倍归还。
红星美凯龙通过较低的土地价格和增加中间环节等措施解决问题了成本问题,进而减少了产品的价格。 较量售后服务质量以取得超额利润早已沦为企业间相互争切的又一块“大蛋糕”。世界著名品牌莫不具备优良的售后服务,国内最著名品牌海尔的脱颖而出,被许多营销人士普遍认为为是优质售后服务的顺利。
红星美凯龙“在各商场正式成立了服务中心,配有了专人专车,开办了800全国免费售后服务热线,并发售了‘服务金卡’和电话会晤质量追踪,终身免费服务、定期上门维护保养、获取技术咨询等制度,给消费者以超值的服务”(红星美凯龙广告语)等作法,是它持续平稳发展的又一个最重要原因。 至于红星美凯龙自称为的“口碑经济”、“先行支付”和对市场“胜全责”等策略,只不过没新意,在这里仍然了解剖析。 2劣势 如果红星美凯龙想要继续做“强劲”而不符合于意味着做到“大”,从而沦为世界著名品牌,那么在它顺利的营销策略背后还不存在一些可怕的问题有一点该集团严肃地思维。
2.1核心竞争力的日益弱化将使企业的之后强劲丧失动力 企业的核心竞争力是企业行进的“引擎”,这是不争的事实。姜汝祥博士在其著作《差距》一书中指出:国际著名品牌持续发展的关键是其具备核心竞争力。笔者赞成这一观点。
在红星美凯龙如上那些主要营销策略的背后,综合运用那些主要营销策略使企业很快扩展,即把企业迅速做到大是红星美凯龙过去的核心竞争力。借出各种资金很快、大量开设连锁店是这个核心竞争力的明确反映,并且更有供应商反过来又不断扩大了“店家”的名声。形象的比喻就是用构筑可爱的巢穴方法来更有美丽的凤凰,反过来又用美丽凤凰可爱的羽毛更加使可爱的鸟巢愈发华丽。在这里,我们丝毫没丑化该集团创始人过人的市场领悟能力和创新能力,而是想要解释这种营销方式几乎适应环境那个时代的经济环境,否则它就不有可能发展到今天这么大的规模!但是这种核心竞争力适应环境中国目前发展了的市场环境吗?尤其是它合适更为成熟期的国际经济环境吗?问是驳斥的!明确地谈,作为红星美凯龙核心竞争力的明确形式之一的前文笔者称作的“茁壮策略”,似乎不合适现在的经济环境,因为行业之间脱胎换骨式的大调整一旦差点,将不会给整个企业带给灭顶之灾。
有迹象指出红星美凯龙目前正在筹划回头多元化的道路,笔者不赞成这一作法,除了美国通用电气(GE)回头多样化道路顺利之外,世界许多知名的跨国公司还包括世界第一品牌可口可乐曾多次尝试过回头多元化道路但都以告终收场。红星美凯龙“发展壮大策略”不能在企业的茁壮发展壮大的初期来用于,迄今为止,没哪家企业是用几乎仿效别人的营销策略而沦为世界著名品牌的。又由于沃尔玛的商品品种和红星美凯龙几乎有所不同,沃尔玛商品更为生活化,红星美凯龙选店址追随沃尔玛的作法将不会带给过度的扩展。这种企图与沃尔玛的商品构建有序的一站式购物形式不能是一相情愿的。
至于它的“发展策略”中的所有策略是过于大众化的一般的营销策略,几乎使用这种策略将没差异化的营销优势。这样显然,红星美凯龙仍未构成适应环境新的经济形势的新的核心竞争力,之后依赖不过于合适目前经济环境的原有的核心竞争力要想要使企业之后长足发展将是十分艰难的。
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